「完成された大企業」から、社会実装のど真ん中へ。損保・コンサル・バンダイナムコを経て、山田がココロミルで挑む“経営の実装”【後編】

株式会社ココロミル／執行役員・ヘルスケア事業統括 山田 陽一郎

損害保険会社、コンサルティングファーム、そして大手エンターテインメント企業。さまざまな業界やビジネスモデルの中でキャリアを重ねてきた山田 陽一郎（執行役員・ヘルスケア事業統括）は、次なる挑戦の舞台としてベンチャー企業・ココロミルを選びました。

[前編]では、彼があらゆるビジネスの世界を見てきたからこそたどり着いた「社会実装」というやりがいと、ココロミルのサービスに対する揺るぎない確信について語っています。

後編となる本記事では、事業戦略から一歩踏み込み、シリーズBからIPOを見据えた「経営と組織づくりのリアル」に迫ります。 事業を伸ばす“攻め”と、組織を“整える”ことのジレンマ。急成長する組織から「他責」をなくす方法。そして、大企業やコンサルでくすぶっているビジネスパーソンにこそ知ってほしい、「意思決定から実行までをすべて担う」ベンチャーならではの魔力とは。 山田が牽引するココロミルの“これから”を紐解いていきます。

⇒「完成された大企業」から、社会実装のど真ん中へ。損保・コンサル・バンダイナムコを経て、山田がココロミルで挑む“経営の実装”【前編】

【growth】シリーズBからC、そしてIPOへ。会社が大きくなる過程そのものをつくりたい

僕がココロミルで本気でやってみたいことの一つが、「会社そのものが成長していくプロセス」を当事者として経験し、牽引することです。

今はシリーズBのフェーズですが、ここからシリーズCを経て、IPOし、その後さらに企業価値を高めていく。この一連の流れを最前線でつくり上げる経験って、ビジネスパーソンとしてそう何度も味わえるものではありません。

しかも、会社を成長させるのは経営陣だけじゃないんです。お客様も、社員も、一緒に事業をつくってくれる企業パートナーも、株主も、いろいろなステークホルダーと一緒に会社をつくり上げていく。 今のココロミルって、例えるなら「文化祭をみんなで熱狂しながらつくっているような感覚」に近いんです。完成形が決まっていてそれに沿って作業するのではなく、「何をつくるか」から本気で議論して形にしていく。

その過程では、会社だけではなく、そこで働く一人ひとりも変わらなきゃいけません。会社が昨日と同じ状態では成長できないのと同じで、人も昨日と同じままではいられない。メンバーもマネージャーも役員も、全員が成長し続けないといけない。 僕は、これってすごく健全で、前向きな状態だと思うんです。誰かが変えてくれるのを待つのではなく、自分たち自身が会社の成長に合わせて進化していく。その環境のど真ん中で仕事を牽引できることには、ものすごくワクワクしています。

【organization】役職が高い人だけが、会社全体を考える組織にはしたくない

僕は周りからよく「視座が高い」と言われるんですが、実はその表現には少し違和感があるんです。会社全体のことを考えるのは、別に役職が高い人だけの特権でも仕事でもないと思っているからです。

その会社にとって本当に必要なことなら、誰でも意見を言えばいいし、「これはやった方がいい」と思うなら、できるところまで自分で動けばいい。 でも、大企業になるとそれが難しくなる場面がありますよね。「この人に先に根回しして、その後あっちの部門に話して、承認を取って……」というプロセスが必要になる。規模が大きくなれば当然必要なことなんですが、それが行き過ぎるとどうなるか。

「昔からこうだから変えられない」 「これは〇〇さんしか分からない」 「それはあの部署の責任だ」

こういう目に見えない壁が積み重なって、最終的には「他責的な組織」になってしまうんです。 ベンチャーなら、本来その壁をもっと自由に越えられるはずです。誰かが「会社に必要だ」と思ったら、役職や部署に関係なく考え、動き、実行できる。そのスピード感こそがベンチャーの最大の価値です。

ただ、会社が大きくなれば、どうしても組織化やルール化は進みます。だからこそ、会社が成長しても、その「当事者意識」をどこまで残せるかが勝負になります。「経営目線を持て」と上から押し付けたいわけじゃありません。一人ひとりが、自分の席から「会社をつくる側」であってほしい。それを実現できる強い組織をつくることも、僕がここで成し遂げたいことの一つです。

【management】成長企業だからこそ、「攻める」と「整える」を同時にやらなければいけない

今はヘルスケア事業のトップとしてだけでなく、会社全体の経営にも深く関わっています。経営会議にも入っていますし、IPO準備、組織改革、業務プロセスの整備、リーガルチェックなど、守備範囲はかなり広いです。

ベンチャー企業の話になると、どうしても「売上をどこまで伸ばせるか」「事業をどう大きくするか」という“攻め”の話ばかりになりがちですよね。でも、実際に会社を持続的に成長させるためには、それだけじゃ絶対に足りません。

売上が伸びるスピードに組織の土台が追いつかなければ、必ずどこかで成長は止まります。業務プロセスが属人化したままだったり、ガバナンスが整っていなかったりすると、会社が大きくなるほどエラーも大きくなる。一方で、管理やルールでがんじがらめにしすぎれば、ベンチャーの命であるスピード感が死んでしまう。ここのバランスが、ものすごく難しい。

だから僕は、「攻める」ことと「整える」ことを、同時にやり切る必要があると思っています。 事業を伸ばしながら、組織をつくる。意思決定のスピードを維持しながら、必要なガバナンスを整える。会社を守る強固な仕組みをつくりながら、挑戦するための「余白」はちゃんと残しておく。 IPOというのも、単に上場というゴールテープを切ることが目的ではなくて、その後のさらなる成長に耐えられる「強い会社」をつくっていくためのプロセスなんだと思います。今のココロミルは、まさにそのフェーズのど真ん中にいます。

【value】社会を大きく語るより、まず「半径5メートル」の人を大切にしたい

人間一人ひとりが働ける時間には限りがありますし、一人でできることにも当然限界があります。だから僕は、世界や社会といったものすごく壮大なことを語るよりも、まず「自分が直接影響を与えられる範囲の人」を大切にすることが一番重要だと思っているんです。

感覚的には、自分の「半径5メートル」くらい。 家族はもちろん、一緒に働く社員もそうですし、普段仕事で関わるパートナーの皆さんもそうです。目の前にいる人に対して、間違っていないことをする。ちゃんと大切にする。それを泥臭く積み重ねていけば、結果として、その先にいる社会の人たちにも価値が広がっていくと信じています。

ココロミルが掲げている「大切な人との幸せな時間を増やす」という言葉。これ、僕は家族や患者さんだけの話ではないと思っているんです。会社であれば、一緒に働く仲間も大切な人ですよね。 その人たちが良い状態で、やりがいを持って働けること。その積み重ねが、結果的に良い組織をつくり、最高のサービスを生み出すことにつながる。 身近な人を大切にすることが、そのまま会社の価値になり、その先で社会への価値提供へとつながっていく。僕は、ビジネスにおいてそういう順番の方が、一番自然で強いと思っています。

【perspective】コンサルでは提言する。大企業では誰かが実行する。ベンチャーでは、全部自分たちでやる

大企業も経験して、コンサルも経験して、その上でベンチャーに来たからこそ、強烈に感じる違いがあります。

コンサルでは、企業がどうすれば良くなるのかを考え抜いて、戦略をつくり、提言することができます。もちろん実行支援まで入ることもありますが、最終的にハンドルを握って動かすのはクライアント自身です。 一方の大企業は、組織もリソースも揃っているので、自分が意思決定した後に、それを実際に実行してくれる人がたくさんいる。

それぞれに素晴らしい良さがあります。 でも、ある程度ビジネスをやってくると、「これ、最初から最後まで全部自分でやってみたいな」と思う人が出てくると思うんです。

何をやるべきなのか、ゼロから考える。 責任を持って意思決定をする。 実際に自分たちで汗をかいて動かす。 その結果をダイレクトに受け止める。 うまくいかなかったら即座に修正し、次の打ち手につなげる。

ベンチャーだと、この一連のプロセスを「全部」自分たちでやれるんです。僕は、これがたまらなく面白いと思っています。

コンサルでずっと提言側にいて、「そろそろ自分で事業のハンドルを握りたい」と疼いている人。大企業にいて、「自分の意思決定と事業成果の距離がもっと近い、手触り感のある環境で働きたい」と思っている人。 そういう人にとって、ベンチャーは最高のフィールドです。決めるのも早い、やるのも早い、そして結果が返ってくるのも早い。自分がやったことが、会社や社会にどうインパクトを与えたかが、痛いほどよく分かる。この圧倒的なスピードと手触り感は、大企業ともコンサルとも違う、ベンチャーならではの魔力だと思います。

【message】サービスの核は変えない。でも、会社も自分たちも変わり続ける

これから先、社会は凄まじいスピードで変わっていきます。顧客が求めるものも変わるし、AIなどのテクノロジーによって私たちの仕事の仕方も劇的に変わるでしょう。 そうなった時に、「今このやり方でうまくいっているから、これを守り続けよう」という会社は、遅かれ早かれ生き残れなくなります。

ココロミルのサービスも、時代に合った形に進化させ続けなければならないし、それを届ける組織も常に進化しなければいけない。ただ、何でもかんでも変えればいいわけではありません。どれだけ環境が変わっても、私たちが届けようとしている「命を救う」という本質的な価値は、絶対に変える必要がない。 「サービスの核は強固に守り抜きながら、その届け方や戦い方は柔軟に変え続ける」。そのくらいの感覚がベストだと思っています。

会社が進化するなら、自分自身も進化しないといけない。昨日できていたことだけを繰り返していても、会社の成長スピードには追いつけません。 だから、変化する環境を「面倒くさい」と思うのではなく、「最高に面白い」と笑える人。完成された会社の中で歯車になるより、自分で会社を創る側に回りたい人。自分自身も、会社と一緒に限界を超えて進化していきたい人。

そういう方には、今のココロミルはこれ以上ないほど面白い環境だと思います。

僕自身、堅苦しいくも面白い損保も、様々なプロジェクトテーマがあった経営コンサルも、世界的なエンタメ企業も経験しました。いろいろなビジネスの世界を見た上で、今、明確な意志を持ってこのベンチャーを選んでいます。 完成されていないから、大変なことは山ほどあります。でも、完成されていないからこそ、自分たちの手で創り上げることができる。意思決定から実行まで、すべてを自分たちで担い、自分たちが創ったものがそのまま会社の未来になっていく。

今の僕にとって、これほど面白い環境は他にありません。 社会を動かすビジネスを、一緒に創りませんか。

【executive】完成された地位に甘んじず、“社会実装”に命を懸ける。共に未来を創る最高の戦友

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